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格力电器:做百年企业该做的事
发布时间:2006-10-14 12:00:00
格力电器:做百年企业该做的事
 
2006-10-10  家电网 
 
    《圣经》说,大多数人都会选择走“宽门”,因为这是最好走的路,也是通向地狱的路。只有极少数人才会选择“窄门”,那里通向天堂。只有这些人才会走进天堂。
格力电器选择了一条独特的道路去做一件看似简单却是最艰难的事--
 
    做百年企业该做的事
 
    2006年4月,全国2500多格力空调专业经销商齐聚珠海,参加格力空调专卖店专题研讨会。
    在专卖店专题研讨会上,格力电器股份有限公司董事长朱江洪声音洪亮地宣布:“据格力电器经营部的统计,到会前为止,全国有格力专卖店2500多家。”
    “星星之火”是这样燎原的--专卖店不是格力电器起点的地方,也不是市场终点的地方,但却是市场选择的最佳结果。
    某甲是一位几乎见证了中国空调制造业、销售业从初兴到繁荣整个过程的个体经销商。某甲觉得,所有对格力电器专卖店模式提出质疑的人,即使他们是经济学家也不能替代她用自己的事实说话。
    13年前,当她开始销售进口空调产品时,格力空调还只是一个名不见经传的“小字号”空调。从1994年到2003年这10年间,她从卖进口空调到卖国产空调,又从什么空调都卖转向专卖格力空调,最高峰时候卖过14种品牌的形形色色的空调产品。
    她感到自己就像拿着遥控器不断走马灯似地调换电视频道--她亲眼看着许多空调被大浪淘沙冲得无影无踪,见识了那些许愿高回报却不断让自己掏空腰包维修、丢失经商信誉的空调厂家的虚伪和无能,在这期间,那个一直默默无闻的名叫“格力电器”的空调始终忠实地跟随着她,无论风吹雨打这个品牌都能给她连续不断的、稳定的销售回报--不是最高的但是很稳,而且令她难以置信的是,这个产品几乎没有什么返修。最让她感动的是,制造这个品牌的两位掌舵人每年至少要轮流到她的小店里看望她一次嘘寒问暖。她意识中国空调业在多年的征战之后已经有了自己的领军者,还知道自己终于找到了一个可以让她将一生的心血托付的对象了。
    经过10年的盘点对比,某甲经过了“不把所有鸡蛋放进一个篮子”到“把鸡蛋放进一个金篮子”的逐步扬弃过程,理性地选择了以专卖的形式经营格力空调,并以连锁方式扩大经营做大蛋糕。
    与十年磨剑的某甲相比,山东的某乙选择格力空调没有那么多的曲折坎坷。
    当某乙1998年开始经销格力空调的时候,格力电器已经是与他家乡的“海尔”、“海信”和“奥柯玛”同样声名显赫的中国著名品牌,这使他在比较容易确定主打的空调品牌时遇到一个不得不面对的难题--他所在的是一个距离本地空调品牌出生地只有100多千米的县级市,格力空调怎么能够在仅有67万人口的海阳冲出本地品牌的包围圈?
    如果格力空调没有在品牌间竞争中获胜的十足把握,某乙的选择将会是一个巨大的错误。格力空调在竞争中落败的风险增加一分,投资的风险就会上升十倍,甚至是惨败。要知道,格力空调可是自己先拿真金白银买回来再销售的。
    1998年,某乙投入17万元租用了100平方米的一间商铺,尝试着经销以格力空调为主的空调产品。第二年的情况更好,销售额增加了40%。到2005年的5年时间内,每年的销售额都大幅增长。
    他到底是怎么样让格力空调脱颖而出呢?
    “我的专卖店每一个员工都是格力空调的‘专家’。”某乙告诉记者。
    “我们经常组织员工进行从推销到安装所有环节的实战演练。不仅把格力空调与其它产品的独特优势介绍给消费者、帮助他们选购合适产品,而且要在安装上设计好布点、推行清洁安装,安装后跟踪服务等。”
    “每年春节期间,专卖店还在所在社区举办大规模的文艺演出活动。就连市领导都出席了我们组织的群众性文化活动。我们卖的不只是格力空调,更是格力文化,是让每一位消费者放心、安心、欢心的文化。”
    “我的成功说明了一个真理,品牌是靠质量和服务说话的。买了格力空调等于买回了一件艺术品加上完美的服务。”
    共生原则从竞争走向竞合--格力电器不需要占山为王的诸侯,需要的是在满足格力电器发展战略和消费者根本利益前提下的互信互惠,需要的是一支共生共荣共同将“GREE”打造成为世界品牌的“联合舰队”
    在格力电器股份有限公司总裁董明珠的心目中,格力空调营销模式的选择必须要达成两个统一,一是公司的发展目标与经销商的发展目标一致;二是厂、商之间的利益与消费者的利益一致。厂、商之间没有共同的发展目标,不是为了向社会提供最好的产品和服务的,不可能走到一起;而厂、商之间都只是将自身利益视作最高利益,无视消费者利益的,也无法结成营销同盟。
    这是两个非常简单的道理:只有长期的、全局性的利益才能满足持久、长远的发展利益;只有满足消费者根本利益才能在市场上立于不败之地。
    格力电器大规模实施品牌专营店的这几年时间内,市场众说纷纭。“博弈论”、“模式论”、“渠道论”等等不一而足。实质上,格力电器历史上所有涉及到营销方式重大调整的,无不是制造商与经销商在战略层面和根本利益上发生冲突的结果,而销售渠道本身就是市场行为。换句话说,这是格力空调所期望的市场公共利益与损人利己的个人利益的严重冲突带来的变化。
    无论是中国的传统文化还是西方文明在利益的问题上都有一个明确的思想,那就是不取不义之财。这就是格力空调选择营销同盟的价值标尺。
    “这不是营销方式的问题,是搞营销的商人背弃了我们的盟约的问题。”董明珠说。“市场的营销说白了就是大家都知道的那几种,哪种方式更能够代表格力空调的战略利益和根本利益,我们就选择它;否则只能放弃。”
    但是很少有人真正读懂格力电器的。
    1994年之前,格力电器在初出茅庐之际采取的是“农村包围城市”的销售战略,采取“公司区域推销+销售代理商”的方式,在实现公司业务急速扩展的同时,推销员乃至销售渠道为了各自利益自相火并的现象层出不穷。1994年底,格力电器第一次对销售渠道进行改革,使公司自1995年起没有一分钱应收款,创造了空调行业货款百分之百回笼的奇迹。而从1995年到1997年之间,卖方市场所造就的巨大获利空间使商家之间再次打破利益平衡,特别是湖北市场的经销商为了抢占地盘,不惜以牺牲格力空调全局利益为代价开始竞相降价同根相煎,此时的格力电器已经意识到,光靠市场本身的自我调节难以实现公司的全国统一市场的目标。1997年,格力空调的销售渠道从湖北开始进行新的战略重组,形成了以资产为纽带的区域性的销售公司,共同结成“利益共同体”,使厂、商之间终于能够在同一个可以相互协调、配合的平台上,实现渠道、网络、市场、服务的完整统一。
    从1997年开始,格力空调利用调控有力的销售方式实现了飞跃式的增长,销售额从42亿元、55亿元、60亿元,增长到2000年接近70亿元,并使公司自1997年至今发展迅速,产销量、市场占有率、利税收入等指标均位居国内全行业第一位。也就是在这个时期,随着销售空调产品门槛的降低,各大空调品牌在销售网络的建设中吸收了全国各地成千上万的经销商加入家用电器专营行列,而格力空调则成为这些家用电器经销商的主流品牌,这为今后的格力空调专卖店的发展打下了坚实的基础。
    二十世纪末到本世纪初,中国空调行业洗牌进入白热化阶段,各种投机者都希望在空调制造业内捞取利益,销售环节再次出现振荡。这个时候格力空调第三次施展调控手段,通过制造业资本向商业资本的流动,加大对“股份制区域销售公司”的股本增持以加强对各个销售区域的控制,为格力电器的稳定、长期发展稳住根基。从这个时候开始,这些区域性的销售公司不再是传统意义上的“一级批发商”,彻底实现向管理型公司的转型,区域公司的主要职责在于市场开拓、网络建设、质量跟踪和服务指导以及对制造商的企业形象宣传上,全国各个区域以及各区域内的一、二、三级市场都是采用统一价格、统一服务的方式,不搞销售层层转批,不搞体系内、外价格双轨,使全国市场销售都处在同一个起跑线上。
    这种区域性销售公司的创建直接引发了专卖店的发展,而经过空调行业洗牌之后重新认识市场品牌的经销商们也看到了中国空调行业龙头的稳重与信用,大量的其它品牌的专卖店、专营店纷纷加入格力空调的销售行列,一支专卖大军一时间齐聚“GREE”大旗下重整山河,在制造商和消费者之间搭建起一座座通往服务终端的桥梁。
    经过格力空调的力挽狂澜和市场自身的双重重组,2004年,格力电器实现销售收入138.32亿元,比上年增长37.74%,实现净利润4.2亿元,同比增长22.74%,净资产收益率达17.24%。2005年,格力空调经营、管理和技术全面升级,销售量势如破竹,完成了向世界级空调生产商、供应商的第一步跨越,实现收入182亿元,净利润5.2亿元。与此同时,格力空调提出了打造“4S”专卖店(的新举措,以全面提升专卖店的素质符合这个空调业巨人的发展思路。
    一支由格力电器“近卫军”组成的销售“联合舰队”终于水落石出。
    但这并不意味着董明珠就可以一劳永逸了。
    对董明珠来说,不断通过灵活的、有效的改革措施保证销售渠道沿着格力空调的正确航道行驶才是惟一的答案。但万变不离其宗的是,大家都要在共同的利益中共生。
 
    专业精神从制造业向渠道延伸--格力品牌成功于专注打造百年企业,格力营销成功于潜心构筑百年经营的渠道。当这两种事业通过文化的纽带完美结合在一起的时候,就是格力电器走向成功的时候
 
    在大力推进专卖店的同时,格力电器清楚地看到了这样一种发展格局,从制造业的角度看,格力电器需要专注于打造百年企业,就需要有具有持久生命力的百年经营的流通渠道相匹配;而从商业流通领域看,虽然国内出现了“国美”、“苏宁”等一批超级大卖场,但还没有出现一个真正能够致力于百年经营的经销渠道与格力电器相匹配。
    这一点不仅可以从销售量获得答案,而且更可以从合作结果找到症结。从2005年财务年报分析,“国美”、“苏宁”两大卖场的总销售量只有60亿元左右,只相当于格力电器销售量的1/3;两大卖场的主营业务收入远远不及他们从制造商那里获得的进场、广告等费用。最重要的问题在于,像“国美”这样的大卖场从自己的利益出发做出损人不利己的选择。
    这种价值观的差异引发了2004年格力与“国美”分道扬镳,而这个插曲更加坚定了格力空调构建同属于一个管理、文化和品牌体系的营销同盟。董明珠就明确地告诉专卖店的投资者们,“格力空调是永远的选择。”因为在这个营销体系内,制造商和经销商都有一个共同的价值取向--同做一个有持久生命力的国际品牌,董明珠说:“不是为了赚钱去干一件事,而是为了做好一件事再去赚钱。”
    这虽然看起来有点像柏拉图在《理想国》中描绘的境界,人人都为着同一个理想分工建设一个强大的民主国家,但是在格力电器所营造的这个体系内,有一个强大的经济基础在支撑着,这就是朱江洪所说的:“今后我们要求专卖店占整个总量的60%~70%,年销售额超过300亿元。这样算来每个店销量大,销量大就可以维持店的正常费用并产生合理利润。”
    格力电器向销售渠道注入资金的时候就是以它的专业精神塑造营销网络的时候。在制造商怀有一种甘愿吃亏的精神去追求“好空调,格力造”的时候,一流的质量、技术和服务就是必然的结果。对于经销商来说,就是不要抱着投机心理急功近利,而是以更加专业化、标准化、系统化、信息化的手段把制造商的文化传递到市场。
    在这次专题研讨会上,朱江洪对专卖店的发展提出了“统一性、连锁性和关联性”要求,核心就是统一以格力文化作为标准化服务的依据扩大经营规模。而董明珠更明确地要求全国专卖店都要走向“4S”店并且实行统一的考核。这些要求与措施明白无误地发出一个信号,区域性销售公司和专卖店都承担了格力电器从制造业品牌向商业领域延伸的责任。“我们要做好我们的专卖事业就一定要造就优秀的文化。为了打造格力专卖店的优秀文化必须建立一套完整的,行之有效的,适应市场发展的规章制度。没有规章就没有方圆。”这就是朱江洪对格力文化向销售业延伸的认识逻辑。
    还是在这次会议上,朱江洪在专卖店的管理、文化和品牌建设上提出了“五个模范”说--稳定价格的模范、售后服务的模范、遵守规章制度的模范、诚信经营的模范和宣传格力品牌的模范。
    格力电器正在把自己的文化灌输到商界,让他们与格力人一样思考和做事。对于这支正在发展中的庞大的专卖队伍而言,这绝不是像做一次买卖那样一蹴而就。
    “中国创造”就从格力电器开始--在许多场合,人们都不喜欢听到格力人用没有修饰的语言表达出来的那些最本质的事情,而是像追星族一样更乐意去猎奇。还是让我们回到格力电器起步的原点:“GREE”注定是属于这个世界的,他今天所改变的只是一个胸怀大志者所影响的某个细节。等到明天,他所影响的可能是整个世界。
    今年3月,董明珠再次出现在央视的《对话》中,她说:“我记得在五年前,我那时候想着我是中国品牌。但是很快我们就意识到,我们应该是往一个更高层次去讨论这个品牌,那我们现在要求,我们成为一个世界级的品牌。要成为一个世界名牌并不是一个广告就能够决定,而更多是你的技术领先。我们现在的专利已经有700多项,都是我们自己研发的,从家用到商用空调现在用的全部都是自己的技术,特别是离心机的核心技术,是我们自己研发出来,我们第一台8万平方米的离心机,已经安落在黄山的一个五星级大酒店,我觉得这就是一个成功的标志。
    格力没有做不到的,但是我们并不因为做到了而满足了,而是我们要更多提高自己,更多更苛刻的要求,希望格力在这个环境下能够领先于世界。”
    明眼人很容易从董明珠的这段讲话里看到一个从容不迫,又时时刻刻对自己严格要求的中国空调制造业巨人的身影和他的灵魂。20多年的“拿来主义”造就了中国空调制造业的繁荣兴旺。但是有谁敢说,中国的空调制造业打破了日本、美国的技术垄断,将核心技术掌握在自己的手里的?谁又敢挺直腰板在全球空调业内与国际巨头对垒,把原汁原味的中国空调挂到发达国家的墙上?
    遍览中国当今空调制造行业,只有格力电器能够担此大任。因为只有格力电器相继打破了空调压缩机、多联中央空调等核心技术的国际垄断,逼迫国际竞争对手在中国的商用空调市场上丢失一个又一个阵地,将技术垄断带来的价格垄断优势丧失殆尽。
    中国的制造业需要有这样的勇气的胆识来表达自己的实力。
    而仅仅在一年之前,在日本人心目里的中国知名产品中,有6种是香烟和酒。这就是中国制造业品牌给世界的全部印象。
    在接连完成第三、四、五和第六期扩建工程之后,从去年开始,格力电器又开始了以中央空调为主的第七期工程建设。这是格力电器发展历史上最具有爆发力的时期。今天的格力电器已经完成了技术创新、文化定型、制造力量集聚、人才培养和营销模式完善等各个环节的储备,等待着在全球范围内全面展示“中国创造”魅力的契机。也许这个契机还需要10年或者20年,也许这个契机并非爆发性而是潜移默化式的,但是这都无法改变格力电器的终极目标,这个目标就是来自中国的世界级制造力量、国际级的著名品牌带给世界的变化,而不是在国内市场运用自己的影响力争夺一时一事的作为。
    从来不隐瞒自己观点的董明珠告诉记者,“我们的企业是一个实力雄厚的企业,资金、技术、管理等方面都处于领先地位,还不是简单的一个产品或者某一个方面,是综合实力的领先。我们已经不像以前说自己是中国第一,我们认为这个话已经没有份量,也不是我们的目标。我们的目标是保持世界领先的地位,要占到全球市场份额的30%,这就是格力的目标,百年不变。”
    格力电器用什么来保证这个目标变为现实--一张建立在共同利益之上的遍布全球的销售网络。
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