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董明珠:吃亏的产业精神
发布时间:2012-01-15 12:00:00

坐在记者眼前的这位搏击商海20年的“铁娘子”从容淡泊,从普通销售业务员到著名女企业家,董明珠说,要有“吃亏的产业精神”,这在这个人人想赚快钱的年代,显得“分歧时宜”。

    董明珠,全球最大家用空调生产企业格力电器(下称“格力”)的副董事长、总裁。董明珠渴望用吃亏的产业精神,支撑铺设一条“中国创造之路”,她说,格力下一个十年、二十年将成为服务于全球的企业。

 

    专业化中的多元化

 

    几年前就有人担忧格力走专业化已经到“天花板”了。没想到,格力近几年的增长速度反而更快了。从1991年到2001年,格力的产值从4亿元做到56亿元;从2001年到2010年,格力的产值从56亿元做到600亿元;2011年格力的产值将增加200亿元至800亿元。

    董明珠说:“我们发现走专业化道路,越走越宽。”别人担忧格力的业绩能否可持续增长,她却以为,关键在于能否创造新产品,不断改善人们的生活。假如可以,那么企业才具有可持续性,否则多元化也不可持续。

    对比于两年前,格力有了更清楚的战略定位——早日成为全球制冷领域的领军企业。不仅局限于空调,但仍然坚持专业化路线,谋求“专业化中的多元化”。

    “现在除了飞机上的空调,在任何环境下的空调,格力都能生产,比如远洋货轮上的空调。”董明珠说,格力正从家用空调拓展到商用空调,产品从公共环境拓展到特殊环境。

    另外,格力一直关注高、精、尖的产品,如空调上游的电机、压缩机。中国的电机在世界上还没有领先,恰恰格力又有能力自主创新,所以格力同时在推动产业“向前一体化”。

    “我们今年可以做到800亿元,以每年增长200亿算,要做到2000亿元的规模,也还需要6~7年。所以,我们会坚持专业化方向。”董明珠说,“制定战略时,我们希望格力走向世界,用产品来改善人们的生活,我们追求的不是做强者、要打败谁。只有这样,同行之间才不是你死我活,而是相互促进。假如怀着要挤垮谁的心态,是低级的竞争;假如怀着改善人们生活的理念,企业就愿意与大家共同发展,在竞争中相互取长补短。理念不同,结果就不一样。”

    有人说,专业化会使格力专卖店的产品太单一,影响经销商的业绩扩张和积极性。董明珠却以为,不是产品多少决定渠道能否活下去,销售渠道真正活下去靠的是服务意识和产品品质。“你产品好、服务好,即使店小,也会有市场。所以,关键是品质。”

 

    核心技术是脊梁

 

    在家电业多元化成风的环境下,格力的战略思考却很独特:由于专业化,才有领先的技术地位,进而就可以创造更大的市场。

    2010年,格力在技术研发上就投入了30亿元。目前,格力有三个研究院,4000多名研究职员,在更高真个技术层面进行研发。“早几年,我们在硬件、软件、人才方面已经投入很多。有人问,投入这么多能收回吗?”董明珠说,这些并不是当年就能获得收益。

   “但2003年,我们与第二名相差13亿元,今年的差距是250亿元,收效已经慢慢体现出来了。”

    曾经有这么一句话:“不创新就等死,创新就找死。”如何实现技术创新与业绩增长之间的良性循环,董明珠以为,创新任何时候都不能急功近利,有社会责任感,心才会冷静。“比如,我看到报道说内蒙古冬天取暖缺煤,我就感到有责任,加快推广离心机组。离心机组通过废水利用,可以节省一半的使用用度。我想的不是赚钱,而是帮消费者,你的产品给消费者、给社会带来好处,消费者、社会自然也会给你回报。”

 

    实在,董明珠对技术创新的感悟也有一个渐变的过程。早些时候,她以为产品比别人好就是创新。现在的她则以为,只有你的产品改善了别人的生活,你有独创的产品,引领了行业的发展方向,才叫真正的创新。“乔布斯的伟大之外正是在于他改变了人们的生活。”

    格力目前已有4000多项专利,其中发明专利710项,国际领先成果6项。尽管这样,董明珠并不以为格力就可以自满,更何况有的国外同行已经有上百年历史,所以应该以平静的心态,去吸取别人的优点。

 

    人的质量是产品质量的基础

 

    相比于技术创新,董明珠以为,产品质量好是一个基础。格力已建立了自上而下、自下而上的立体式改进模式,来确保产品质量。自上而下,包括六西格玛治理法、精益生产、质量整改等措施;自下而上,包括5S、公道化建议、QC小组等做法。

    “生产100~200万台空调,很轻易保证质量,今年格力空调的产量将会达到3800万台,如何保证质量呢?就要有一个监视别人,同时也接受别人监视的机制。从设计、生产、销售各个环节,形成一个完整的可控的体系。”

    在这个过程中,董明珠感到“人的质量更重要”。她透露,“格力一线员工年薪5万元,希望未来可以达到8万元~10万元。”格力一线员工成家都有一套40~50平方米的过渡房。

    “现在通货膨胀,假如员工基本生活没有保障,怎会安心工作?”所以,董明珠以为,“治理的精华在于,让每个员工都热爱企业。这样的治理才是主动的,而不是被动的。”

    但是,这不即是没有严格的治理制度。“治理不能片面人性化,标准必须一致,否则8万人的队伍就会溃不成军了。”董明珠经常以“红绿灯”作比喻,假如片面地讲人性化、撤掉红灯,那么过马路就没有秩序,最后大家都不安全、没有人性化可言。

 

    “因此相关的制度是必须的。而治理创新,适合自己的就是最好的制度。”董明珠说。

    谈到质量,董明珠还有一个观点:“在控制本钱方面,要先把治理本钱、生产本钱、工艺本钱抓好,材料本钱放在最后。”比如,接待费可以按销售收入的06%来提取,格力完全可以提2~3个亿元的接待费,但事实上格力一年的接待用度只有200~300万元。

 

    渠道模式的核心在于“变”

 

    除了技术创新、产品品质,格力在渠道领域也独树一帜,开创了独立于各大连锁之外的格力空调专卖店的销售渠道模式。

如今,格力在全球有10000多家专卖店,格力空调90%的销量来自于自己的专卖店系统。

    最近一两年,格力在渠道模式上又有创新的举动。通过增持各地销售公司的股份,进一步加强对零售终真个掌控。各地出现很多格力盛世欣兴贸易公司,它们有的已经成为格力的全资子公司,而且都开了网上专卖店。

    尽管家电业内格力的专卖店模式追随者众,但是董明珠以为,格力渠道模式的核心在于“变”,即不断根据现实市场环境的变化而改变,以适应新的形势。“现在我们开店,更注重店员行为、开店标准,以及消费者满足度。”

    在这位格力渠道模式的开创者眼里,“掌控渠道不是靠压,它们主动随着你走,才叫掌控。你的产品好、经营思想对路,你的追随者就会越来越多。”

    这种经营思路就是“诚信、共赢”。所谓诚信,就是说到的能够做到。而共赢,不仅是厂、商共赢,而是厂、商与消费者共赢。只有消费者这个源头保住了,渠道才能保持下去。

    格力渠道模式的治理思路也有一个演变的过程。董明珠坦言,从过去的“以盈利为中心”,转变为“以服务为中心”;1997年创立这种模式之初,重在保证一级经销商的盈利,后来转变为保证所有经销商的盈利,现在是保证消费者能“盈利”。

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