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格力:“较真”出的核心科技
发布时间:2012-02-20 12:00:00

     

2012214日,国家科学技术奖励大会在北京举行,中共中央总书记、国家主席、中央军委主席胡锦涛向获得2011年度国家最高科学技术奖的谢家麟院士、吴良镛院士颁发奖励证书,格力变频空调技术荣获国家科技进步奖,成为历年获奖企业中唯一的专业化空调企业。

两个月前,在珠海举行的一场技术鉴定会上,十几位权威专家一致认定,格力的新科技“高效直流变频离心机组”达到了“国际领先水平”。格力电器总裁董明珠,骄傲地夸耀着这个新降生的“孩子”。她说,每逢这种大会,都是她最开心的时刻,正是这些年辛苦孕育的“宝贝们”,让格力逐渐由中国制造向中国创造转型,成为一家与众不同的家电企业。

这一天,是欢快的。但之前的数月、数年,几千几万个小时,格力的研发团队却是困惑、焦虑乃至狂躁的。2001年之前,格力落后世界领先空调企业何止十年、二十年,他们的使命,是要用短短几年时间,研究出花钱都买不到的核心科技,追赶并超越世界领先企业。

 

朱、董的科技情结

平时,如果朱江洪不在办公室,那他多半在负责研发的副总裁黄辉那儿,他们喜欢那样面对面坐着,一聊半天。

1970年毕业于华南理工大学机械系的朱江洪,是家电企业里少见的“知识型企业家”。他相信“科技改变企业命运”,不仅源于他的教育背景,更重要的,是因为格力在发展过程中遭遇的挫折。

90年代初,幼小的格力处于“无技术、无管理、无质量”的三无时期。朱江洪带领团队推销空调非常艰难,还多次因为质量问题遭到客户的投诉。有一次,客户使用空调时出现故障,结果发现是叶片间附着了一小块海绵,这让客户对格力空调的信心大打折扣。

朱江洪在很长的一段时间里寝食难安。“我的危机感一向很重,可能有些人觉得没什么,但我要对格力负责。”朱江洪的表情很严肃。为了严格杜绝质量问题,他颁布了格力历史上著名的“总经理的十二条禁令”,彻底改革格力的质量管控体系。

改革一个国营工厂,让习惯了拖沓松散的员工们紧张起来,对产品质量锱铢必较,无疑是一场艰苦的变革。但员工们没想到,朱江洪虽然平时随和好说话,但“较真劲儿”一上来,谁也挡不住。

很快,格力的质量有了明显好转,格力也树立了严谨科学的企业文化,而朱江洪的个人威信,也在这次改革中得以增强,可以说真正成为格力的灵魂人物。

接下来,他把“较真劲儿”用在了研发创新上。

第一次让朱江洪尝到“创新”的甜头,是一次偶然的“灯箱事件”。

一次,朱江洪在美国某机场看到自助饮料机上的弧形灯箱很漂亮,回国后便尝试将灯箱嫁接到空调柜机上,结果新产品一炮而红。那次“技术微创新”,让朱江洪深刻体会到创新的重大价值。

“我渐渐发现,不少曾经辉煌但没有关注研发的家电企业,已经被人们淡忘了。”朱江洪从倒下的对手身上,也看到了一种必然的规律。

另一次强烈的刺激,让朱江洪对于核心技术研发,有了更迫切的渴望。曾经,格力和绝大多数中国家电企业一样,认为核心技术研发并不难,再不济还可以依靠向日本、美国等领先家电企业购买实现。于是,2001年,他们信心满满地接下了一笔一拖多空调的业务,结果未能按期研发出一拖多技术,朱江洪孤注一掷,带着上亿资金亲赴日本购买该项技术,谁料却被日本空调公司断然拒绝。

“这是我们的核心技术,你花多少钱我都不卖。”对方公司的社长没有提供任何转圜余地,将朱江洪请出了大门。那一刻,朱江洪醒了,他意识到自己犯了一个愚蠢的错误,核心技术唯有靠格力自己研发才能获得。

于是,他开始破釜沉舟、不遗余力、不计成本地支持科技研发。“我们买研究设备就要买最好的,最好说明最精准。”他对研发部门申请的费用,只要合理就批。他与研发部门几乎保持着无缝对接,成为研发团队的稳定剂和心灵按摩师。甚至,在新产品销售出现问题时,朱江洪也常常先找销售的问题,对研发团队给予充分的尊重和信任。这让其他部门的员工都羡慕不已。

如果说有朱江洪是格力的福气,再加上一个给力的董明珠,格力就实在太幸运了。

一个做营销出身,甚至做到“销售女王”的女总裁,一谈到研发就眼睛发亮,这在许多企业,都是罕见的。“我把销售做到极致,才深刻体会到产品是营销之本。没有好的产品,再好的营销也没法持久。”

在朱江洪和董明珠的一致支持下,近十年来,格力对于核心技术研发的较真,便超越了任何一家中国家电企业,甚至超越了那些发展逐渐放缓的世界知名空调企业。格力研发系统人数逐渐增加到5000多人,2007年又单独成立研究院。而朱江洪在企业内部的关注重心,也正是研发部分。朱江洪提出,“核心技术是企业的灵魂,创新是企业的脊梁”,后来又提出一句话,“科技救企业、管理兴企业、效益促企业”,这些都被不断从上至下灌输给每一个格力人,形成的企业文化和组织能力的一部分。

 

突破关键技术

格力技术研发的重点,是眼下消费者耳熟能详的那句广告词,“掌握核心科技”。

从实现一拖多空调到被鉴定为“国际领先”的高效直流变频离心机组,再到近日获得国家科技进步奖的变频空调技术,每一次关键技术的孕育突破,都是一场艰苦卓绝的斗争。如果仅仅是重视,而缺乏足够的耐心和韧劲,格力根本无法坚持到每一次黎明到来。

谈起格力变频空调技术的研发经过,无论是负责研发的副总裁黄辉还是制冷技术研究院(以下简称制冷院)副院长张有林都感叹,这是一次超出计划的突破。

原来,经过67年的研发,2007年格力实现了直流变频在空调上的应用,但在内部人看来,这仍然沿用了日本的一些技术思路,与国际新技术相比,没有大的突破。同时,格力空调生产遇到了另一个严重问题,虽然最低频率可以不断降低,但沿用原来的方法,开发一个压缩机需要约三个月。格力与一些日本空调企业不同,后者产品类型少,压缩机需求小,因此开发周期长并无影响。而格力机型多、产量大,需要采购大量压缩机。而压缩机供应商众多,各种电子元器件供应厂家也不同,造成压缩机生产慢,无法应付大量的产品开发。

于是,朱江洪提出,能否将压缩机的开发周期,由3个月缩短至1周。于是,研究团队按照新思路开发,从15赫兹做到10赫兹、6赫兹,最后,在2010年提出冲击1赫兹。

而低频对于消费者而言,意味着空调将持续运转,保持室内温度恒定,不会出现到达指定温度后压缩机停止工作,待室温升温再重新启动的现象,不会导致空调忽开忽停,室内忽冷忽热。当时,参与开发“1赫兹”的研发人员大约80多人,其中核心研发人员约20多人,队伍庞大。

“我们是目标定了必须实现,只是过程很痛苦。”黄辉说,开发时遇到的困难经常超出想象,“有时一个问题,几个月也想不明白。”

许多研发人员常常感觉遇到瓶颈。“研发需要全面的知识结构,有时候并不是这个人做的部分出了问题,而是别的领域需要调整。”也因此,他们经常召开内部培训,让不同领域的人互相指导。

研发也没有捷径可走。制冷院副院长张有林记得,有一次某个部件模拟运行成立,但放到压缩机内部就出现了问题。大家想了3个多月也解决不了,只能一点点慢慢试,最终让模拟的位置和信号吻合度接近90%。“以前我们认为吻合60%70%就差不多了,的确做技术没有任何捷径能走。你想省一步,可能反而后退好几步。”

最让他们欣慰的,还是朱江洪对研发的关注。对于研发的投入,朱江洪向来是有需求就批准。例如研究1赫兹时,经常买几百万的软件、上千万的设备,房间里还堆了一堆实验用的压缩机,最后必须扔掉,朱江洪也毫不心疼。

为了鼓励大家大胆创新,朱江洪宣称“只要有20%的创新成功,我就满意。” 他和研发部门频繁沟通,每周甚至每天,他都要坐在黄辉的办公室里好几次,了解研发的进度和遇到的困难。

“我有时候直接说,现在我很困难,没招了。”黄辉免不了向朱江洪诉苦。每逢此时,朱江洪并不会动摇对实现目标的信心,也不会盲目地给研发团队施加压力,只说“这也很正常,再研究一下。”朱江洪知道,研发急不得,只要坚持,总会豁然开朗。

而黄辉和研究院的领导们,也对研发人员传递着这样的信号,“必须坚持,把挑战失败作为最好的减压办法。”“只有问题得到解决才能真正帮研究人员减压,别的都是虚的。”黄辉说。

正是这种坚定的信念和刚柔并济的管理模式,聚集着大家的能量,不断提高团队的研发能力。同时,也形成了格力的研发文化——少说空话、多干实事。“大家都拿数据说话,提倡实实在在的文化。研发人员之间,才能较为顺畅的沟通。”在黄辉看来,这种文化,增强了格力研发团队的凝聚力。

此外,格力一直注重保持团队的稳定性。在招聘之初,就关注应聘者是否真正喜欢做研发。“我们在德国看到一名焊工,已经70多岁了,依旧喜欢自己的工作,我们就需要真正的技术迷。”张有林说。格力也总在提出并完成具有挑战性的目标,更能激发研发人员的成就感。加之格力对研发人员的尊重和生活上的支持,格力研发人员的流动率一直较低,“核心研发人才的流动率几乎为0。”

终于,2011年,1赫兹成功实现,震惊了全球整个空调行业。“1赫兹”意味着,格力电器让空调压缩机实现了每一秒只转一圈。使用这一技术的空调,低频运行时功率更小,最低只有45w,只相当于一个家用照明灯的用电量。不仅耗能小,噪音小,而且制冷更加贴合用户的需要。同时,格力1赫兹低频控制技术,解决了单转子压缩机的应用问题,降低了生产成本,为变频空调在我国更广范围的普及创造了条件。

高效直流变频离心机组的诞生,也经历了相似的研发历程。

2009年,胡锦涛总书记来格力考察时,格力正在研究高效直流变频离心机组。朱江洪兴奋地陪同总书记参观了格力的研发部门,与科技研发人员交谈,并当场立下军令状,技术攻克之时,向总书记汇报。

于是,这2年间,研发团队克服了难以想象的困难,终于在近期成功实现了该项目。黄辉说,直流变频离心机比普通离心式冷水机组节能40%以上,机组效率提升65%以上,是迄今为止最节能的大型中央空调,且是格力100%自主知识产权。

“当时国家指定的合肥检测所检测出能效比为11.2,能效比提升了67%,所长不敢相信这一数据,指示重新将所有仪器校正归零再测,但结果还是一样。”朱江洪说起这段时很是自豪。

 

继续“较真”专业化

在格力核心科技取得骄人成果的同时,也有人提出担心,家电企业的市场空间正逐渐接近饱和,一向坚持专业化的格力,是否应该向TCL、美的等家电企业一样,走多元化道路,增加盈利来源?

对此,朱江洪和董明珠都给出了坚定的态度:绝对不会。事实上,2011年年销售额预计将超800亿元的格力,明年的规划是做到1000亿元,此后业绩仍将以每年20%的速度增长,5年内实现2000亿元。

而实现这一目标的核心动力,朱江洪和董明珠都认为是无止尽的科技创新。“我们能不能把空调做到没有风?能不能更好地改善室内空气?能不能实现零能耗?格力创新的空间还大得很。”董明珠从科技的视角展现格力的发展空间。

2003年左右,别的家电企业都做多元化,我们内部也有过激烈的讨论,但最后,两位领导还是坚持专业化。事实证明是对的。”格力副总裁望靖东介绍说,格力今后将在制冷领域向深度和广度上延展。进军更多空调领域的细分市场,例如扩大商用空调的销售规模。在深度上,格力要在上游的核心部件和上游高利润的零配件里进行发掘。例如最新的空调热水器,市场前景就很好。同时格力也会进一步拓展海外市场。

而业绩,也应证了格力信仰的价值。2006年前后,在中国空调市场,格力的年销售额比第二名多13亿元,而2011年已经超过第二名250亿元。“这个数据,更让我们坚信自己的经营理念。格力的发展必须追求质的变化,而不是简单的量的变化。”董明珠说。

有人对格力如此“较真”不理解。“许多中国家电企业都买国外核心技术,为什么格力偏偏要逆流而上?会不会辛苦栽树,却让善于模仿的竞争对手捡果子呢?”

朱江洪对于这种担心,这是一笑。“他们根本买不到别人的先进技术,只能买到淘汰技术。何况什么都看外国人的脸色,是很难受的。我也不怕他们模仿,等他们研究2年,学到我现在的技术,我已经又进步了。”

其实,格力最难得之处,是两位领导者对这家国企的强烈的责任心。这在国企领导人中,可谓罕见。

“说到底,企业的差异,还是取决于人的思维差异,”朱江洪说,“因为我很好胜,很犟,政府信得过我,把我放在这个位置上,我一定不能给他们丢面子,一定要以最大的热情,最大的干劲,把它做好。做好之后,第一自己有成就感,第二不给上面丢面子,第三对员工有一个交代。”

董明珠和朱江洪在接收采访时,都不约而同地说,他们的接班人,将是对格力企业价值观信奉并坚持的人。可以预见,如此较真的格力,将突破更多的关键技术,成为世界空调产业的领先企业。格力由制造向创造转型中的宝贵经验,也将给予更多中国企业以启发。

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