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《中外管理》:格力创新梦工厂
发布时间:2013-09-06 12:00:00

2013年9月05日     中外管理  /本刊记者 董金鹏

 

  有钱的制造企业很多,但优秀的平台却并非唾手可得。

  当2007年,张平(化名)和他的团队向离心压缩机技术发起攻势时,对该技术的设想已在书堆里深埋了许多年。然而就连曾经垄断世界空调技术的美国四大家族(开利、约克、特灵和麦克维尔)也未能啃动这根硬骨头。因为没有任何可以参考的标准和教训,迎接张平团队的是一场与自己的战斗。

  “参数和图纸都没有,要说不难是假的。”这位格力电器的工程师回忆说。那一年,张平才27岁,在格力的工龄只有3年。他的大多数同学毕业后进入外企还在画图纸,而他已经要领导一个20多人的团队攻克空调领域的世界性难题了。这让他自己都觉得有点儿不可思议。

 

  2%的底气

  与一般人想象中不同,一向视研发为命根子并以研发为荣的格力,其科研队伍看上去却并没有多么高不可及。年轻、充满激情且能够被委以重任,才是这支队伍的强烈特征。5000多人的科研队伍中,工龄仅5年的年轻人几乎占到一半,10年以上的资深员工占比仅为20%。他们中,既有本科生和研究生,也有大中专生和从基层崛起的草根。不论是谁,在格力接受3-5年的训练后,都能成为最勤奋的制冷工程师和相关细分领域的专家。

  在过去几年中,这个队伍保持了相对稳定——离职率不到2%。这加速了格力技术人力资本的积累。从某种角度看,这正是格力能不断创新,在制冷技术领域独占鳌头的原因之一。

  就以张平团队为例。2011年,当他们成功攻克了离心压缩机技术时,已经苦战了1400多天、遭受了300多次失败。技术积累、研发方向和团队文化等任何一个方面的问题都可能使这项技术胎死腹中。实际上,大多数技术团队正因此而失败,在空调行业也不乏先例。

  为了留住技术骨干,无论格力电器现任董事长董明珠,还是其前任朱江洪都费尽心思。技术人员在这里受到应有的尊重,拿着颇具竞争力的薪水。即便在经济最为困难的时候,格力都不打算裁员。

  然而,一旦他们自己主动离开,情况便迥然不同了。“格力原则上不收留同行走出的员工,不使用曾离开过的员工。”董明珠告诉《中外管理》。2007年,一位在格力工作多年、被竞争对手重金挖走的制冷专家想重回格力,遭到董明珠和朱江洪的强硬回绝。随后他们定下禁令:如果离开格力,就永远不要指望能再回来。

 

  平台引力

  不过,谭建明是唯一的例外。谭于1989年大学毕业后进入海利空调厂(格力前身),3年后他觉得这个工厂要倒闭了,于是偷偷溜走。1994年,在董明珠的劝说下,他又重新回到格力。在接下来的十多年,他从一个技术人员一步步成长为格力电器负责技术的总裁助理兼副总工程师,见证了格力由衰而盛的曲折过程。

  也正因此,谭建明明白格力对工程师的吸引力。“在中国,很难找到比格力更好的研发环境。”他笑着对《中外管理》说,“我们一年投入研究经费40亿元,这对其他企业来说是天文数字。国外企业就更不用说了,像日本整个家用空调市场才700多万元,技术上基本是在吃老本。”

  实际上,只要走一遍七层高的格力研发大楼就全明白了。站在100多米外,就能感受到这里的机器昼夜不息工作发出的轰鸣声和热气。技术人员三班倒,轮流上阵。谭建明说,每天光实验室的电费就达一万多元。

  研发大楼里的设备堪称一流。用于数据测量的每一个仪表都动辄几十万元。仅仅一个用以模拟自然降雨的淋雨实验室,其前期一次性投入就超过1000万元。而为了完成后续喷嘴和线路改造,每次都要追加数百万元。与淋雨实验室比邻的环境模拟实验室,则更“高贵”。实验室里沙发、电视、桌凳和床等各种家具一应俱全,中央站立着三个假人模特。工作人员介绍说,这里安装了多个与计算机相连的传感器和探头,能够帮助技术人员感知这个空间里的细微变化。

  通过这里的实验设备,研发人员可以知道,超过50的环境对零部件有什么样的挑战。他们可以通过操作按钮模拟各种雷雨、风暴、冰雪等自然条件。谭建明说,这在其他企业根本不可能实现。

 

  研发逆袭

  有钱的制造企业很多,但优秀的平台却并非唾手可得。要理解格力在今天的强大,就有必要回放它在崛起时期的一组镜头。

  1991年,格力由几家效率低下的国有企业组建成立,当时是一家只有200名员工,年产2万台空调的工厂。“那时只有一个实验室,条件非常简陋,一些最基本的检测装备都没有,数据都靠人工输入。”谭建明回忆说。在接下来的几年,格力通过零部件检测等手段提高了产品质量,但核心技术一直依赖日本和美国。

  2001年,巨大的市场已经显示出格力的规模优势,在重庆和巴西的工厂刚刚开工,格力就提出“打造百年企业”的发展目标。但技术这个最能体现规模效益的生产要素,依然被老外垄断着。当年年底,公司领导带领公司技术团队到日本考察,希望从某日本企业购买、引进变频多联空调技术,却遭到拒绝。那是日本空调企业当时的核心技术,他们表示花多少钱都不可能卖给格力,甚至连散件也不卖给中国。

  回国后,格力决定自起炉灶。为了支持研发,格力确定了一条大胆的政策:研发经费不封顶。随后,一系列疯狂试验代替了改进式的创新:用连续每秒数百次的瞬间断电,来观察这种破坏力对元器件的影响;在零下30的低温下测试制热效果。格力自主制定的标准,逐渐取代国家和行业标准,智能化霜技术、变频一拖多技术、离心式冷水机组等核心技术和制造工艺也都逐步攻克。

  但格力并非闭门造车,不少创新来自其在长期代工中的领悟与比较。在帮助GE做空调代工时,格力发现其产品评价体系很完备,就向其学习完善自己的评价指标。而在帮助大金空调代工期间,格力与大金合作建立生产变频压缩机与精密模具工厂,进而学习大金在这方面的技术。

 

  创新基因

  2011年,张平团队研发的离心压缩机技术开始应用于格力“全能王”系列产品。这一技术大大提升了空调制冷制热性能,改写了空调行业百年“单级压缩”的历史。按照常理,这样一款划时代的创新产品即便在外观上没有做到最好,也不会影响其市场竞争力。

  不过,董明珠不希望他们的研发团队就此止步。最初“全能王”挡风板设计的闭合缝隙是0.8毫米,已经是国际最领先的行业标准了。但当格力电器工业设计中心部长吴欢龙将此方案提交给董的时候,却被否决。“董事长要求将缝隙缩小到0.3毫米,我们最初觉得不可思议。”在吴欢龙看来,董明珠是个完美主义者,她希望带给消费者一种“意想不到的效果”。为了达到目标,她要求一个产品从开始有设计理念到形成产品期间所涉部门都有所创新。“创新应当跳出简单的技术层面,融入企业文化,。每个人都有创新意识,才能实现真正的创新。”董说。

  要创新,就得接受失败。硅谷之所以如此特别,就是因为允许企业家失败。但在亚洲还缺少这样的文化。而格力不同。鼓励创新和允许失败,是格力文化的重要特点。公司不仅为获得创新成果的人给予荣誉,还对那些第一个发现问题的人给予奖励。“在技术领域,你只要花了精力去做,即使是失败了,也不会对你怎么样。”谭建明说,“如果一个设想通过研究发现行不通,公司也会给予奖励。”其逻辑是,格力做的是前无古人的创新,一旦某个尝试失败,下次别人就不会重复类似工作,这有助于判定并把握正确的研究方向。

  不过,技术人员能静下心来搞研究,更依赖格力的人才培养机制。格力很少用空降兵,高层、中层和核心人员全部自己培养。“这点文化非常好,你只要把工作做好,就有提升的机会。但如果你去搞关系,可能反而什么机会都没有。”谭建明说。

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